Action: Batisec

Action annuelle 2026

Culture de la sécurité

Une culture de la sécurité durable se développe lorsque tous les niveaux de l’entreprise (direction, encadrement, et collaborateurs) ne se contentent pas d’appliquer des règles, mais considèrent la sécurité comme une composante évidente et intégrée du travail.

Les comportements dangereux ont cinq causes typiques : ne pas savoir, ne pas pouvoir, ne pas avoir le droit, ne pas vouloir, ne pas devoir. Le guide ci-après vise à aider à traiter systématiquement ces causes et à définir des stratégies ciblées et efficaces pour établir une culture de la sécurité durable. Il présente des responsabilités claires pour la direction, les responsables de chantier et les collaborateurs, applicables également aux petites et moyennes entreprises, et contribuant à ancrer la sécurité dans la culture d’entreprise.

Ne pas savoir

Le facteur „ne pas savoir“ décrit des situations dans lesquelles les collaborateurs ne sont pas en mesure d’adopter un comportement sûr en raison d’informations manquantes ou mal comprises. Cela concerne aussi bien les nouveaux employés, qui n’ont pas encore reçu une formation suffisante, que les collaborateurs expérimentés lorsque des processus sont modifiés ou que de nouveaux risques apparaissent sans être clairement communiqués. Les risques résultent souvent d’instructions de travail imprécises, d’une documentation incomplète ou d’une signalisation de sécurité insuffisante. L’absence de conscience du danger joue également un rôle : lorsqu’un risque n’est pas identifié, il est souvent ignoré inconsciemment. Les causes peuvent être des processus complexes, un manque de transparence ou une transmission d’informations non structurée.

Solution

Pour contrer ce facteur, des stratégies de communication claires, continues et adaptées aux groupes cibles sont nécessaires. Des formations régulières, des programmes d’intégration structurés et des supports visuels tels que des pictogrammes ou des systèmes de guidage par couleurs permettent d’ancrer durablement les connaissances en matière de sécurité. Un système de signalement vivant et accessible complète ces mesures, en permettant aux collaborateurs de poser des questions et de signaler des incertitudes sans crainte de conséquences négatives. Cela renforce non seulement la base de connaissances, mais aussi la participation des collaborateurs. En résumé: le savoir constitue la base de toute décision liée à la sécurité. En son absence, le risque d’accident augmente considérablement.

Responsabilités

Direction	Garantit un concept structuré d’accueil et d’instruction (documentation incluse). Définit des canaux de communication clairs lors de changements de processus ou de nouveaux dangers. Met à disposition des ressources pour des instructions compréhensibles et une signalisation adéquate. Encourage un système de signalement ouvert et sans conséquences négatives.
Responsables de chantier	Organisent régulièrement des causeries sécurité pratiques. Expliquent clairement les nouveaux processus et vérifient la compréhension. Attirent l’attention sur les dangers concrets sur le chantier. Clarifient rapidement les questions en suspens.
Collaborateurs	Participent activement aux instructions et posent des questions en cas de doute. Signalent les dangers et les informations manquantes. Respectent les instructions et la signalisation. Transmettent leurs connaissances aux nouveaux collègues.

Ne pas pouvoir

Le facteur „ne pas pouvoir“ décrit des situations dans lesquelles les collaborateurs disposent des informations nécessaires, mais ne sont pas capables d’agir en toute sécurité, faute de compétences, d’aptitudes ou de conditions-cadres adéquates. Cela peut résulter d’une formation insuffisante, d’un manque de pratique ou d’expérience. Les aspects ergonomiques peuvent également limiter la capacité d’agir: outils inadaptés, postures pénibles ou mauvaises conditions d’éclairage compliquent fortement un travail sûr. La surcharge constitue une autre cause : lorsque la charge de travail, le rythme ou les exigences techniques dépassent les compétences individuelles, la probabilité de respecter les règles de sécurité diminue.

Solution

Des programmes de qualification ciblés, des formations régulières, le mentorat par des collègues expérimentés et des exercices pratiques constituent des solutions efficaces. Par ailleurs, l’entreprise doit veiller à adapter les équipements techniques et ergonomiques aux besoins des collaborateurs. En développant les compétences, en fournissant des outils adaptés et en garantissant des conditions de travail réalistes, l’entreprise renforce non seulement la culture de la sécurité, mais aussi la performance de son personnel. Il apparaît ainsi clairement que la compétence n’est pas acquise d’office: elle doit être encouragée activement.

Responsabilités

Direction	Permet des formations régulières et des entraînements pratiques. Met à disposition des équipements adaptés et ergonomiques. Planifie des ressources réalistes pour éviter la surcharge. Encourage le mentorat par des personnes expérimentées.
Responsables de chantier	Évaluent les compétences de manière réaliste et affectent les collaborateurs en conséquence. Organisent des formations pratiques sur les machines et installations. Veillent aux conditions de travail ergonomiques. Apportent un soutien actif en cas d’incertitude.
Collaborateurs	N’exécutent que des tâches pour lesquelles ils sont qualifiés. Demandent de l’aide en cas de surcharge. Utilisent soigneusement les outils et les EPI (équipements de protection individuelle). Profitent des offres de formation pour se développer.

Ne pas avoir le droit

Le facteur „ne pas avoir le droit“ désigne les situations où les conditions organisationnelles ou les conflits d’objectifs empêchent un comportement sûr. Cela se produit notamment lorsque la productivité, la rapidité ou la pression économique priment sur la sécurité. Un exemple classique est la pression des délais : lorsque des étapes de sécurité prescrites sont omises pour respecter des objectifs de production, un risque structurel apparaît. Des règles peu claires ou contradictoires peuvent également semer la confusion quant aux priorités. Des obstacles administratifs (procédures complexes, manque de ressources ou accès limité aux équipements appropriés) peuvent aussi entraver un travail sûr.

Solution

Pour éliminer ce facteur, l’entreprise doit définir des priorités claires : la sécurité ne doit jamais passer après les objectifs économiques. Les cadres jouent un rôle central de modèles et de multiplicateurs. Ils doivent exiger activement la sécurité, la montrer par l’exemple et traiter les infractions de manière cohérente mais équitable. C’est ainsi qu’un environnement se crée où un comportement sûr est toujours autorisé et souhaité.

Responsabilités

Direction	Ancre par écrit que la sécurité prime sur les délais et les coûts. Définit des priorités claires en cas de conflit d’objectifs. Met en place des processus pratiques sans bureaucratie inutile. Montre visiblement l’exemple en matière de sécurité.
Responsables de chantier	Arrêtent systématiquement les travaux en cas de conditions dangereuses. Planifient les processus de manière à rendre les mesures de sécurité applicables. Ne tolèrent pas la suppression d’étapes de sécurité. Communiquent clairement en faveur de la sécurité en cas de conflit d’objectifs.
Collaborateurs	Interrompent le travail en cas de danger (dire «Stop»). Ne contournent pas les consignes de sécurité pour des raisons d’efficacité. Abordent ouvertement les conflits d’objectifs. Soutiennent leurs collègues dans un travail sûr.

Ne pas vouloir

Le facteur „ne pas vouloir“ concerne les attitudes, convictions et motivations qui conduisent les collaborateurs à s’écarter volontairement des comportements sûrs. La cause ne réside souvent pas dans un manque de connaissances, mais dans des convictions internes, par exemple l’idée que certaines règles seraient exagérées ou que l’expérience personnelle suffirait à évaluer les risques. Ce phénomène peut apparaître dans des équipes où les comportements à risque ont été tolérés, voire valorisés comme preuve de „courage“ ou d’„efficacité“. La pression du groupe joue également un rôle : si l’équipe tourne les règles en dérision, les individus ont tendance à s’y conformer. L’absence de reconnaissance peut aussi réduire la motivation. Si un comportement sûr n’est ni perçu ni valorisé, il semble moins important.

Solution

Pour agir contre ce facteur, il est essentiel de promouvoir activement une culture de la sécurité positive. La sécurité doit être valorisée, reconnue et vécue au quotidien. Les responsables doivent renforcer les comportements exemplaires, aborder les comportements à risque de manière équitable et promouvoir des valeurs communes de sécurité.

Responsabilités

Direction	Encourage activement une culture de la sécurité positive. Valorise visiblement les comportements exemplaires. Communique régulièrement l’importance de la sécurité. Montre l’exemple de manière cohérente.
Responsables de chantier	Abordent immédiatement et équitablement les comportements à risque. Renforcent les comportements positifs par un retour direct. Évoquent régulièrement les valeurs de sécurité au sein de l’équipe. Ne tolèrent aucune banalisation des règles de sécurité.
Collaborateurs	Respectent les règles de sécurité par conviction. Résistent à la pression du groupe en faveur de comportements dangereux. Donnent un feedback constructif au sein de l’équipe. Se considèrent comme coresponsables de la sécurité.

Ne pas devoir

Le facteur „ne pas devoir“ correspond aux situations où les comportements dangereux n’entraînent aucune conséquence négative ou où le respect des règles de sécurité n’est pas exigé. Si les infractions ne sont ni détectées ni abordées, un climat d’indifférence s’installe, et la sécurité perd son caractère obligatoire. L’absence de responsabilités claires ou de mécanismes de contrôle permet aux risques de passer inaperçus. Il est également problématique que des règles soient formulées sans que leur respect ne soit vérifié. Cela réduit considérablement leur efficacité. Enfin, l’absence d’objectifs mesurables en matière de sécurité affaiblit leur importance : si la sécurité n’est pas intégrée comme indicateur de performance, elle est souvent reléguée derrière les contraintes opérationnelles à court terme.

Solution

Des responsabilités claires, des contrôles réguliers, un système de reporting transparent et une gestion cohérente des écarts constituent des mesures efficaces. Il ne s’agit pas de sanctions au sens classique, mais d’instaurer une culture où les règles sont contraignantes tout en traitant les écarts de manière constructive. Les cadres doivent exiger les comportements sûrs et rendre visibles les succès. Des listes de contrôle, des processus numériques de signalement ou des boucles de feedback peuvent également aider à saisir systématiquement les informations pertinentes. Lorsque cohérence, contrôle et sens des responsabilités sont combinés, un environnement se développe où le comportement sûr devient naturel et attendu. Un pilier central d’une culture de la sécurité stable.

Responsabilités

Direction	Définit des objectifs et indicateurs de sécurité clairs. Fixe formellement les responsabilités en matière de contrôle. Met en place un système de reporting transparent. Garantit une gestion cohérente et équitable des écarts.
Responsables de chantier	Contrôlent régulièrement le respect des consignes de sécurité. Documentent les écarts et prennent des mesures. Abordent les infractions de manière cohérente et respectueuse. Rendent visibles les performances en matière de sécurité au sein de l’équipe.
Collaborateurs	Respectent les règles de sécurité de manière obligatoire. Acceptent les contrôles comme faisant partie du travail professionnel. Signalent activement les quasi-accidents et les écarts. Assument une coresponsabilité pour le respect des règles au sein de l’équipe.